基于业财融合的财务管理模式的探讨
支利腾温州教育发展投资集团有限公司发表于
《管理观察》（ISSN：-CN：11-/F）年第15期
摘要：传统的财务管理模式转型在即，财务不仅要对经营业务做事后核算和监督，更需要通过管理会计工具的运用，促进业财协同，对经营过程进行管控。业财融合作为财务管理新模式是企业管理发展的趋势，本文主要从业财融合的财务管理模式构建的必要性展开论述，结合实际工作，分析探讨业财融合的财务管理模式构建要素以及针对关键控制的业财融合切入点。
关键词：业财融合财务共享中心管理模式构建价值创造
随着市场竞争的加剧、企业战略的实施、经营业务的扩展等原因，企业经营面临着巨大的挑战，也给财务管理工作提出了更高的要求。作为企业价值化和精细化管理的一项重要手段，业财融合促使财务管理功能的转型升级，推动财务从原有的对业务事后核算和监督，转型到助力企业价值创造，因而在越来越多的大中型企业中得到推行实施。
1业财融合的概念和实施必要性
业财融合是指财务管理和业务经营相结合的简称，年财*部发布的《管理会计基本指引》指出“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”，对业财融合概念有了明确的解释。
企业推行业财融合，对内是精细化管理和财务转型的需要，通过信息化手段，将资金流、业务流、信息流等数据充分共享，发挥管理会计职能，对经营决策、资源优化配置和管理提供强力的支持；同时也是加强内控、防范风险的手段，将财务工作节点前移，贯穿于业务过程中，对经济业务实施全过程财务服务和监督。
对外是反腐倡廉和规避税务风险的需要，财务管理融入到企业经营链条，对产业链上下游的关系协调和维护起着积极的作用，并能有效规范原有的利益关系；同时，大数据时代，财税合法、合规性的要求逐年提高，企业为了有效规避各项财税*策风险，需要将财务管理工作融入到经营过程中。
2业财融合的财务管理模式构建
业财融合的财务管理模式以服务和助推企业价值创造为目标，以期实现对经营决策和业务活动高效的事前评估、事中控制、事后监督和信息反馈，具体来说是基于企业的价值链关键点，构建“信息化”+“财务共享中心”+“管理会计”的财务管理模式。本文以A国有教育集团的经营情况为例，对业财融合的财务管理模式构建进行探讨。
单位情况简介：A教育集团主要围绕教育领域经营以下业务：教育产业投资，开办民办学校，教育可经营资产运营管理，为学校提供商业、软件开发、网络维护、物业管理等服务，图书刊物批发销售及宾馆等。实行分类经营管理。
2.1信息化技术是业财融合的基础
业财融合基于数据。财务部门是企业的数据信息枢纽，经营活动的过程和结果都将以数据形式汇集到财务部门，传统的财务数据已经不能满足管理要求。实施业财融合，要求企业通过一体化的信息系统建设，打通业务数据和财务数据，进一步发挥财务部门数据中心的作用，构建企业大数据库，建立相应的数据分析模型，根据不同管理者的差异性需求，分类输出信息，为决策提供依据。
当然，考虑到成本效益原则，信息化多以关键业务流程和重要风险控制点为主建设。例如，对民办学校管理而言，一体化的信息系统建设应包括财务管理系统、学生管理系统、教师管理系统、教学管理系统等方面。
2.2财务共享中心是业财融合的重要途径
财务共享中心通过一体化的企业信息平台建设，将分散的管理模式集中起来，实现财务管理流程和财务组织架构的再造，把会计核算、财务管理、风险管理等职能相分离，提高财务的整体工作效率；同时释放更多的财务人员，转型参与到生产经营，有利于业财融合的推行实施。理想的业财融合下的财务架构包含三层：专业财务、业务财务和战略财务。
2.2.1专业财务
专业财务即承担传统财务会计职能，如信息处理和生成、票据管理、会计核算、交易处理、资金池管理、报表及税务处理等，面向企业内外部做好信息提供和服务支持。这些都是工作量大且重复性高的工作，并且有完善的信息系统和标准化的操作流程支撑，通过财务共享中心集中化处理后，不仅能有效提升工作效率，而且能保证数据信息的口径统一。
2.2.2业务财务
业务财务的工作紧紧围绕着企业的关键经营业务开展，需深入业务流程，实行“嵌入式”财务管理，通过对关键业务的事前、事中、事后全过程的管理和监督，针对企业的产品结构、购销存流程、盈亏情况、资金流转情况、人员和岗位职能设置及各成本、利润中心的运营情况做分析，实现业务流程和资源配置的优化。
如图书销售公司的业务流程是典型的订单式采购：供应商选择→客户征订→图书批量采购→存货流转→销售收款。在设置业务财务岗位时，需要业务财务熟悉图书批发相关*策，在采购环节，协助业务部门建立供应商库并对其商品类别、折扣*策、付款流程进行梳理，适时参与到和供应商的合同谈判；在业务推广环节，可以运用财务技术和方法参与营销方案的策划和制定，规范相关费用支出，降低操作风险；在销售和客户维护环节，跟踪销售的关键控制点如订单管理、信用折扣、收款、客户维护等方面，实现对销售过程的管理和监督，同时能有效降低因业务员掌握大量客户而要挟公司的风险；最终，相关数据汇总到财务共享中心，反映每类书、每个营业部的盈亏情况、资金流情况和整体市场情况，指导业务决策。
2.2.3战略财务
战略财务相对于业务财务服务于业务流程的职能，主要职能则是服务于集团总体层面的决策和管理体系。作为战略管理和实施的参谋，战略财务具体服务于战略规划、资源的整合配置、*策及制度的制定等工作，为集团管理层提供决策支持，协助企业明确战略目标及发展方向。战略财务人员必须具备一定的战略思维与行业格局，在知识结构上，除了应有的财务分析、成本预测、预算、风险管理和绩效管理等专业知识外，更多地需要具备财务管理体系的设计与维护、投融资管理、资本运作、税务筹划、战略管理、价值管理等能力。
2.3管理会计的应用是业财融合的切入点
业财融合的财务管理模式是一项企业文化的转变，需要投入大量的时间和资源，是个长期持续的工程，在执行时要充分考虑成本效益原则，把企业价值链上的关键控制点作为业财融合的切入点。以A集团为例，集团在民办学校管理实行稳定型战略，在图书销售、宾馆、软件开发、资产租赁等方面实行发展型战略，发展传统图书销售的同时，计划利用自身区域优势，与国内“半书房”、“漫书咖”等书店生活馆合作投资打造适合本地区的城市文化生活馆。基于上述情况，A集团的业财融合关键切入点应包括战略规划、全面预算、投融资管理、购销存管理、业绩管理和基础核算等方面。
2.3.1战略规划
战略规划是企业经营发展的长远目标和发展方向，在制定战略规划时需融入财务管理，综合分析*策法规、行业及竞争对手状况、市场定位及企业自身资源和优劣势等因素，测算企业战略决策的经济可行性，预计企业实施之后的整体效益，为决策者提供依据，进一步优化战略布局。
2.3.2全面预算管理
全面预算管理作为战略实施和实现业财融合的重要手段，集计划、控制、协调、沟通、考核等功能于一体，需全员参与。预算编制不仅包括企业内外部信息纵横向的传递沟通，还包括信息在员工间的流转，最终综合所有的相关信息达到平衡。一般情况下，财务部门作为预算工作管理机构，以年度预算作为组织、协调各部门、各环节生产经营活动的基本依据，分解为季度、月度预算，分期实施控制；同时与预算执行单位建立良好的沟通反馈机制，运用财务信息和信息技术动态监控预算执行情况，适时向管理层和预算执行单位报告、反馈执行进度和差异，促进预算目标的实现。
2.3.3投融资管理。
企业的投融资工作，离不开业财的协同合作，重大项目的投资，均需业财团队结合实际业务对投资方案进行可行性研究，客观评价投资目标、规模、方式、资金筹措、收益与风险等方面；在方案实施过程中，对投资进程进行跟踪管理，及时分析反馈。如A集团针对与书店生活馆合作投资的计划项目中，组建了专门的业财协同团队，通过市场调研和市场分析，最终明确“文艺书房”+“培训盈利”的模式，并在投资结构、经营方式、品牌策略、实施节奏、资金来源、长短期目标等方面做详细的延伸。
2.3.4购销存管理。
购销存是企业基本的经营链条，财务管理的渗入，有益于开展业财联动分析及筹划、改善管理水平和风险防范等工作。业务财务在购销存管理方面发挥着关键的作用，通过深入业务，发现管理中的薄弱环节，完善相关管理制度和业务流程；对于重大业务开展，参与事前的筹划和合同谈判，助力存货和资金的快速、安全周转；同时通过数据共享，分析产业链的上下游情况，对供应商、客户进行评估，帮助企业建立供应商、客户管理信息系统，筛选和优化产业链。
2.3.5、绩效管理。
绩效管理不仅仅是对经营成果和各方努力的评价，更是通过计划制定和实施、辅导沟通、考核反馈等工作，帮助企业和员工提升价值能力，达到双赢的过程管理。为防止绩效管理流于形式，需要财务部门、人力部门根据实施现状，理清岗位定位和绩效方案实施中的漏洞，找出哪一方面支持不足，哪一方面推行受阻等问题，双向沟通后，梳理完善绩效考评机制。
3结束语
业财融合的财务管理模式的推行实施，不仅仅是上述要素的构建和管理会计的应用，更是一项一把手工程，需管理层、财务、业务等各方在思维意识上做转变；需要财务人员开阔眼界，不仅限于会计准则、税收法规，还应了解行业*策、产业链上下游、竞争者等全局信息；通过建立沟通机制，找准企业的关键控制点，以管理会计为切入点，最终实现财务管理与业务紧密融合，协助管理层全面掌控企业的实际情况。
参考文献：
[1]段君亮.积极推进业财融合,助力公司转型升级[J].财经界，（4）：60.
[2]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济，（26）：54-55.
[3]郭永清.河北联通的业财融合实践[J].财务与会计，（6）：58-59.
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